Контроллинг в проекте

Понятие контроллинга

Контроллинг — это инструмент руководителя, который предоставляет возможность принимать решения и координировать действия.
Оперативный контроллинг — отслеживает изменения в потенциальных возможностях компании, что дает возможность оперативного реагирования с целью получения максимальной пользы для компании. Планирование включает краткосрочное и среднесрочное планирование,1-3года. Управление осуществляется за счет сравнения значений факта и плана.
Стратегический контроллинг — анализирует будущие шансы компании, пути развития, возможные риски. Все это инструменты, позволяющие идти в будущее. Планирование включает долгосрочное развитие, до 10 лет.
Для контроллинга используют информационные системы, которые можно разделить по группам:

  • Информационная стстема. Предоставляет необходимую информацию для принятия управленческих решений.
  • Система планирования и контроля. Контроль и контроллинг представляет собой непрерывный процесс, который сравнивает плановое состояние и фактическое, исследует отклонения и предлагает действия по корректировке. Контроль можно разделить на три направления:
    • Контроль стратегического планирования и планирования целей.
    • Контроль выполнения оперативного плана. Непрерывный контроль плановых и фактических показателей. Непоерывная функция корректировки.
    • Контроль по итогам полученных результатов — сравниваются по итогам, например, проекта, подпроекта. Сравниваются результаты достигнутые с запланированными.
  • Система отчетности.
Контроллинг, это важнейший инструмент планирования и контроля. Если выявляются расхождения относительно фактических и плановых значений, как в сторону недовыполнения или превышения, то проводится анализ отклонений, в котором выявляются причины их возникновения и вырабатываются меры по корректировеке.

Проектный контроллинг

Алгоритм работы проектного контроллига:

  1. Установить плановые показатели
  2. Получить статус проекта, текущие показатели
  3. Сравнить план с фактом
  4. Установить отклонение, тенденции и степень влияния на цели проекта
  5. Изменить план и/или назначить меры для устранения помех ведущих к отставанию по плану.
Частота проведения проектного контроллинга не должна быть слишком частой. Людям надо давать время на работу, а не на постоянный сбор статистики.

Что контроллинг должен контролировать
Менеджерский треугольник:

  • Объем работ, качество — все ли разрабатывается в соответствии с планом работ, нет ли золотой сервировки, не упущено ли что-нибудь.
  • Сроки — соблюдаются ли сроки проекта, вез, задач
  • Деньги — соблюдается ли запланированный бюджет, отток, приток капитала
Движение информации
Движениеинформации распространяется по следующим каналам:
  • Руководитель проекта — проектная комиссия, руководитель предприятия. Отчеты по проекту, расходы, анализ тренда вех и расходов, причины отклонений.
  • Проектная команда — руководитель проекта. Комада дает отчет о проделанной работе, проблемах. Руководитель проекта дает команде информацию о дальнейших действиях и решениях, которые затрагивают их рабрты.
  • Пользователи, потребители продукта — руководитель проекта. Информация о развитии проекта.
  • Руководитель проекта — план проекта. Планы постоянно отслеживаются, т.к. это основа проектного контроллинга.
  • Проектная команда — руководители функциональных единиц. Владелец ресурса, в случае функциональной организации компании, должен контролировать своих сотрудников с точки зрения компетенции, знанийё мотивации, распределения по проектам.
Виды проектного контроллинга
Существует два основных вида проектного контроллинга:

1. Анализ тренда вех;
2. Анализ тренда по затратам.

В крупных проектах, например, международного масштаба, используется:
3. Анализ освоенного объема.
Часто, для проектного контроллинга, используется:
4. Треугольник целей

Алгоритм контроллинга

Информационное дело и отчетность

Проекты живут за счет быстрого обмена информации внутри проектной команды и внешними заинтересованными сторонами, поставщиками.
Каждый участник проекта отвечает за предоставление или непредоставление информации.
Правило: информация — это долг, который одни должны отдать, а другие потребовать.
Ход проектных работ должен постоянно документироваться, являясь внутренней информацией проекта.

Информацию можно разделить на две части:

  • Внутренняя
  • Внешняя
Внутри команды информацией по проекту могут обладать почти все участники проекта, а во вне отдается только часть информации.
Пример внутренней информации:
  • Планы
  • Статусы
  • Протоколы совещаний
  • Документация по дефектам, тестам
  • Договоры с поставщиками
  • Анализ рисков
Пример информации, которую можно отдать во вне:
  • Матрица компетенций
  • Журнал распределения обязанностей
  • Статусы проекта
  • График вех
  • Заключительные отчеты

Факторы успеха контроллинга проекта

  1. Должно быть реалистично планирование.
  2. Контроллинг должен начинаться с самого начала проекта, иметь структуру и проходить последовательно.
  3. За планирование и реализацию проекта несет ответственность руководитель проекта. Разделение этих функций между людьми может привести к проблемам.
  4. Контроллинг является базой реагирования и регулирования отклонений для текущих и будущих проектов.
Share and Enjoy:
  • Добавить ВКонтакте заметку об этой странице
  • Мой Мир
  • Facebook
  • Twitter
  • LiveJournal
  • MySpace
  • В закладки Google
  • Google Buzz
  • Яндекс.Закладки
  • LinkedIn
  • Technorati
  • Digg
  • MisterWong.RU
  • Memori.ru
  • Сто закладок

Tags: , , ,