Мотивация, трансакционный анализ

1. Вопрос мотивации Карла Хакера

Мотивировать к работе и соблюдению дисциплины можно различными способами, важно лишь не оказывать чрезвычайного давления.

  • Исчезновении преданности делу объясняется в первую очередь воздействием вышестоящих звеньев на нижестоящие. Вне зависимости от размера компании сотрудники хотят обладать свободой и иметь основания доверять руководству.

Неожиданно, в результате неразрешенного конфликта, его назначают  главным по IT-направлению в проекте, даже не поставив в известность.

Сложности:  Сотрудник, несмотря на повышения статуса, не чувствует это как признание своего профессионализма, а чувствует неуверенность и то, что его «подставили», так как не описаны цели, ожидания.  Задумываясь о значимости своей роли в данной ситуации, он начинает сомневаться в себе.

Пути решения:  организовать деловую встречу с участием Филиппа Мустера, Шульца и Карла Хакера, на которой обсудить его новый статус, цели и ожидания руководителей. После встречи объявить проектной команде об изменении состава участников.

  • Изменение статуса влечет за собой необходимость развития в сотруднике управленческого потенциала.

Из высказывания КХ: «Все командуют, как хотят»……  «потому приходите вы и хотите какие то отчеты.  Регина звонит три раза в день.  Ханс Диттер плачется в жилетку, консультанты знают лучше, как работать и нагружают изменениями. Ну и как тут работать?»  Сначала он критически противостоял проекту. Он уже видел, какая гора работы свалится на него, а он чувствовал себя перегруженным уже нынешним объемом работ.

Сложности:  Сотрудник не обладает достаточными компетенциями и  ответственностью, чтобы достигать поставленные цели.

Пути решения:  стоит делегировать сотрудники  часть полномочий руководителя. Подобный подход мотивирует такого работника, как в его руках будет больше не только возможности , но и ответственности за вверенный ему участок.  Он сможет участвовать в определении периодичности сроков получения и предоставления информации, способов ее применения.

  • Одним из самых  значимых фактором мотивации, является материальная компенсация.

Первоначально КХ должен был работать в проекте 2 дня в неделю, освобождаясь от основной работы. Его  750 евро/сутки (второй снизу)   в плане 45 дней рабочих дней.

Сложности:  при изменении статуса, обязанностей и задач сотрудник хочет получить «компенсацию» за дополнительные усилия.

Пути решенияМожно воспользоваться материальной  мотивацией. Ее используют не так часто, потому что ее воздействие на продуктивность сотрудника IT-отдела не более 2-3 месяцев, а далее бонус воспринимается как часть привычного заработка.  Но даже небольшое повышение часовой ставки положительно скажется на настрое сотрудника.

  • По отношению к IT- специалистам как людям по большей части высокоинтеллектуального и творческого ума, целесообразнее применять нематериальную систему мотивации.

Из разговора: «Раньше, если была база данных – то большой интерес, а теперь   к привязке к центральной базе денных – нет интереса».

Сложности:  в первоначальном варианте участия в проекте КХ занимался другими вопросами, помимо проекта, что разнообразило его ежедневную деятельность.

Пути решения  Для сотрудника, который заинтересован в профессиональном росте,  можно предложить дополнительное обучение. Это обучение может касаться чего угодно, либо той же сферы, в которой он занят, либо в сопутствующей,  повышающей эффективность его работы.

  • Также одним их ключевых факторов является  комфортный психологический климат. Среднестатистический человек проводит намного больше времени  на работе, чем дома с семьей. Порой то, что кажется мелочью для одного сотрудника, для другого носит принципиальный характер.  Важно создавать комфортные условия работы, что позволит получить максимальную эффективности и максимальную отдачу сотрудников.

Из разговора: «Ну и как тут работать? Я просто хочу, чтобы меня все оставили в покое!  Почему никто не понимает этого?».; «А КХ вообще сдержанный тип». Я просто хочу, чтобы меня все оставили в покое!  Почему никто не понимает этого?

Сложности:  Типичное поведение программиста – все держать в себе, особо не высказываться, копить недовольство.

Пути решения:  определить что, когда  и как делается, периодически «говорить по душам», давая возможность спускать пар. Тот у кого достаточно времени высказаться и озвучить свое мнение , чувствует свою значимость  и быстрее идет на компромиссы.

  • Разговор с сотрудником по душам является важнейшим средством  для того, чтобы узнать о потребностях сотрудника.

На собрании.  Опоздав, тихонько зашел КХ. Пробормотал короткое извинение и тихонько пробрался  на задний ряд.  Во время собрания зазвонил мобильный —  КХ нервозно копался в карманах, шепотом ответил по телефону. Извините, мне нужно уйти и тихонько ушел.  Филипп долго думал, как он будет обсуждать вопрос по ИТ, если главный специалист просто взял и исчез.

Сложности:  отсутствие «благоустройства» личной сферы жизни сотрудника негативно влияет на его психо-эмоциональное состояние, и внутренние ресурсы не могут быть эффективно использованы.

Пути решения:  в укромном месте в спокойном настроении поговорить  с сотрудником  о его проблемах в семейной/личной/ и т.д. жизни с поисками помощи в решении возникших проблем.

2. Анализ предложенного в задании обсуждения

Модерация

2.1. Организация

2.1.1. Аспект А.

Неожиданный приход (1) вышестоящего руководителя внес напряжение (3), которое не было снято.  Усилило напряжение то, что руководитель опоздал к началу Совещания (1) и не был введён в общий процесс(3), а занял позицию наблюдателя (2).

Положительное влияние: То, что руководитель проекта решил лично посмотреть на сложный, с его точки зрения, момент в организации работы проектной команды, характеризует его как человека, который пытается найти причину, а не только разбираться со следствиями.

Отрицательное влияние: группа, не получившая объяснений, зачем пришел руководитель, меньше погружена в процесс работы на Совещании, а тратит часть своего времени на обдумывание, что же стоит за приходом руководства. Неожиданный приход и опоздание г-на Рау нарушило микроклимат группы, который успел сложиться за первых десять минут Совещания, что усилило внутреннее раздражение людей.

Пути преодоления:

  • Перед началом Совещания все заинтересованные  должны быть информированы о составе участников  совещания, повестке дня и регламенте. Насколько это возможно заранее предупреждать участников Совещания об изменениях в составе, повестке дня и регламенте.
  • Помехи – на первое место. Г-ну штамму было необходимо «ввести» г-на Рау в общую дискуссию, представив группе нового участника Совещания, обрисовав его роль. Также нужно было сделать краткое резюме по прошедшим десяти минутам, чтобы все были в одинаковых стартовых условиях для эффективной работы. Напряжение могло быть снято какой-нибудь легкой фразой, которая помогла бы группе расслабиться и принять нового члена Совещания.

2.1.2. Аспект Б.

При рассмотрении линии дискуссии хочется обратить внимание на два момента. С одной стороны выделено много времени на дебаты.

Положительное влияние:  достаточное время на дебаты даёт возможность разным сторонам открыто выразить свои мнение.

Отрицательное влияние: нет промежуточных результатов дебатов, поэтому участники заняты процессом и не видят результата.

Пути преодоления:

  • Дебаты должны быть управляемыми модератором. Вовремя заданные вопросы направят процесс в нужную сторону.
  • Визуализация процесса обсуждения – Флоу чарты, графики, схемы – помогут не отойти от линии беседы и отобразят краткую суть обсуждения и договорённостей.

2.2. Модератор

2.2.1. Аспект А.

В предложенной для анализа беседе роль модератора взял на себя руководитель части проекта (РЧП) г-н Штамм.  Частично функцию модерации «перехватывал» г-н Рау.  вмешавшись в ход беседы (п12).  Назревание конфликта между г-ном Штаммом и г-ном Рау (12,18) накаляет обстановку.

Положительное влияние:  г-н Рау вернул ход беседы в нужное русло, помог выдержать тему Совещания и организовать дискуссию для эффективного поиска решения.

Отрицательное влияние:  г-н Рау не был введён в Совещание, как модератор. Перехватывая инициативу, а тем более вступая в личную дискуссию с модератором , он подрывает авторитет Модератора. Учитывая, что г-н Рау выше по должности, чем г-н Штамм у группы появляется некоторое замешательство в определении «ведущего».

Пути преодоления:

  • Для всех участников группы должны быть чётко ясны их роли.  Модератор должен соблюдать свои границы, не выходя за них и не показывая своего личного отношения к проблеме и в то же время не отдавая модераторство на откуп одному или нескольким участникам.

2.2.2. Аспект Б.

В рассматриваемой ситуации у г-на Штамма сложная задача. С одной стороны он модератор и соблюдает нейтралитет к происходящему, с другой стороны – он непосредственный участник обсуждаемого процесса. Поэтому периодически у него возникают «перепалки» с членами Совещания (15), в том числи, которые вызваны с событиями, отдалёнными во времени от самого Совещания (11).

Положительное влияние: модератор как никто другой знает суть вопроса. Он вовлечён в суть обсуждаемого процесса во время работы над проектом и владеет достаточно большим объёмом информации по данному вопросу.

Отрицательное влияние:  модератор является руководителем сотрудников и его личное отношение к ним за пределами совещания достаточно явно отражается в ходе беседы. Не все участники Совещания в такой обстановке будут открыто высказывать мнение, не совпадающее с мнением руководителя.

Пути преодоления:

  • выступая в роли модератора, г-н Штамм должен отодвинуть на задний план свои личные представления  и одинаково серьёзно и нейтрально принимать каждого человека и каждое мнение
  • Личностные отношения, возникшие до Совещания не должны влиять на ход беседы. Личностные суждения, возникшие у Модератора во время совещания не должны влиять на отношения «руководитель-подчинённый» после совещания.

Только тогда возникнет нейтралитет и возможность открыто высказывать свои мнения.

2.2.3. Аспект С.

Важную роль в процессе модерирования играет личность модератора. Все что в нем происходит, влияет так же на участников.  Г-н Штамм напряжён, так как за пределами Совещания у него есть сложные моменты с участниками Совещания в сфере обсуждаемого вопроса (11, 15,17,18). К тому же на Совещании присутствует непосредственный руководитель, который не доволен отчётами г-на Штамма (1).

Положительное влияние:  г-н Штамм достаточно уверен в себе, достаточно высокая самооценка

Отрицательное влияние:  РП пытается подать себя в роли наблюдателя, ставя под сомнение профессионализм РЧП, что добавляет нервозности.

Пути преодоления:

  • Г-ну Штамму необходимо рассмотреть свои вопросы поведения. Напряжённость группы, не конкретность ответов, углубление в рассуждения и эмоции – отражение его внутреннего состояния.
  • Научиться отделять эмоции и суть вопроса. Роли модератора и руководителя.

2.3. Управление дискуссией

2. 3.1. Аспект А.

При появлении идеи о более точной и детальной информации, которая могла задеть авторитет г-на Штамма в глазах руководителя (21) г-н Штамм  попытался склонить группу к необходимому ему решению о не рассмотрении списка нехватки информации (21). После того, как он был вынужден дать слово, он не дал достаточно времени для высказывания по существу (23,24).

Положительное влияние:  модератор старается управлять группой, возвращая ее в нужное русло, прерывая отклонения в сторону и уход от проблемы.

Отрицательное влияние: участник совещания не получает возможность открыто высказать свое мнение. Модератор  высказываниями с суждениями пытается формировать мнение группы.

Пути преодоления:

  • Модератор должен методично способствовать  повышению эффективности группы, собирать новые предложения и провоцировать на необычное. Следует поощрять инициативу участников Совещания и дать возможность высказывать самые неожиданные и незапланированные суждения по теме вопроса, уделяя этому достаточное количество времени и при необходимости производить визуальную фиксацию.

2.3.2. Аспект Б.

Достаточно сложным является вопрос управления конфликтной ситуацией. В данной дискуссии есть несколько конфликтов. Между РП и РЧП (18,19), между РП и участниками совещания (к примеру между РП и г-ном Шой),  между членами группы (к примеру  г-н Бауманн,  г-н Кюн), часть конфликтов «задвигается» на задний план

Положительное влияние:  наличие конфликта всегда даёт толчок к развитию, даёт возможность высказать то, что не было высказано ранее.

Отрицательное влияние: переход на личности делает конфликт не продуктивным, конфликт между руководителями на глазах у подчинённых подрывает их авторитет, конфликт между модератором и участником группы – подрывает авторитет модератора и понижает эффективность Совещания.  Отложенные конфликты тормозят процесс из-за создания атмосферы общей напряжённости и закрытости суждений.

Пути преодоления:

  • В данной ситуации конфликт руководителей можно рассматривать так же как конфликт модератора и члена группы. Конфликт между модератором и любым участником совещания  не допустим.  Теряется ход дискуссии. Скорее все этим группа хочет отвести процесс от принятия решения. Роль модератора в этой ситуации отстраниться и путём различных методик вернуть группу в рабочее русло.
  • Конфликты между участниками не должны подавляться модератором, а должны управляться. Должна быть дата возможность высказаться каждой стороне и по возможности, должно быть найдено компромиссное решение, которое и будет зафиксировано.

Ответственность за действие и руководство.

Вопрос ответственности за действие и руководство  особенно явно поднят в пунктах 9,10 дискуссии.

С точки зрения руководителя (в данном случае г-на Штамма) сложно переложить ответственность на других, делегировав ее вместе с заданием.  Здесь мы опять сталкиваемся с различными подходами к вопросу. С точки зрения авторов учебника – ответственность должна быть перенесена вместе с поставленной задачей на исполнителя.  Но в наших реалиях это бывает крайне редко. Все же за весь проект ответственность ведет РП (или в данном случае за часть проекта соответствующий РЧП).

Ответственность за принятие/непринятие решение и следования решению лежит на лице, принявшим решение. Решение должно приниматься, по-возможности,  быстро и на основании достаточной информации.  Но оценка степени достаточности информации лежит на руководителе.

Одновременно с этим на каждой участнике проекта лежит ответственность за предоставление информации и ее «добывании» . Ярким примером является г-н Шой, который различными путями может обеспечить себя требуемой информацией.

Для обеспечения эффективного руководства необходимо, чтобы информационные потоки были прописаны и согласованы на старте проекта и по возможности отражены в проектном справочнике или иных устанавливающих документах.  Одновременно с этим, участники проектной команды должны обладать открытым подходом для оперативного предоставления запрашиваемой информации в компактном, но достаточном виде.

Трансакционный анализ

Трансакционный анализ

п/п

№ в диск.

Отправитель

№ в диск.

Получатель

возможные последствия

Имя состояние комментарий Имя состояние комментарий
1 2 г-н Рау открытое — взрослый (контролирует), скрытое — родитель (критикует) открытое — я пришёл как участник совещания, скрытое — я  должен вас контролировать, я лучше знаю, как должно быть 3 Г-н Штамм открытое — взрослый (понимает), скрытое — ребёнок (естественное) Открытое — да, вы участник совещания, очень приятно. Закрытое —  состояние протеста против контроля, ощущение бунта В скрытом проявлении состояний — назревает конфликт, который за внешним спокойствием остаётся «тлеть»
2 2 г-н Рау Родитель (заботливое) он в данный момент заботится о своих сотрудниках, старается оградить их от неправильных, с его точки зрения, действий 3 сотрудники ребёнок (слушается) послушное я (лучше не спорить) Заботливое Я должно внести равновесия, но сотрудникам не хватает информации, остаётся насторожённость, которая со временем может как и растаять сама по себе, так и перерасти в противостояние.
3 4 Г-н Штамм Родитель (Критикующий) интонации чтения морали. Сотрудничество затрудняется и показывается превосходящая роль начальника 10 Г-н Шой  взрослый (понимает, анализирует) Хороший способ выйти из конфронтации, отреагировав не ожидаемо, из детской позиции, Взрослое я — хорошо подходит для решения проблемы на переднем плане стоит поиск виновного. Переход к нужной теме надо было делать обезличено или через «я» фразы. для решения проблемы.
4 4 Г-н Штамм Родитель (Критикующий) просьба высказаться по этому вопросов сотрудников была сделана категорична и без перехода. 4 сотрудники часть группы —  ребёнок (остаться пассивным), другая часть — взрослый — искать пути выхода на позиции взрослого — начнётся поиск решения по сути, на позиции ребенка — обида, протест Позиция резкого родителя, который все знает, ограничивает сотрудников в выражении мнения, отличного от родительского. Сотрудники боятся сделать ошибку и занимают позицию — не высовываться.
5 4 Г-н Штамм Родитель (Критикующий) просьба высказаться по этому вопросов сотрудников была сделана категорична и без перехода. 5 Г-н Бауманн Взрослый (собирает информацию, анализирует, понимает) Предоставляет чёткую информацию, с я- суждениями, проблемами и задачами по сути, без эмоций Взрослая реакция расслабляет ситуацию и даёт ей развиваться в продуктивном направлении
6 6 г-н Рау Родитель (Критикующий) Морализующие фразы «Хочу вам напомнить…», «Я надеюсь…» — в данном контексте с критическим окрасом 8 Г-н Бауманн Взрослый (собирает информацию, анализирует, понимает) Предоставляет чёткую информацию, с я- суждениями, проблемами и задачами по сути, без эмоций Взрослая реакция расслабляет ситуацию и даёт ей развиваться в продуктивном направлении
7 7 Г-н Кюн Взрослый (собирает информацию, анализирует, понимает) Предоставляет чёткую информацию, с я- суждениями, проблемами и задачами по сути, без эмоций 8 Г-н Бауманн Взрослый (собирает информацию, анализирует, понимает) Предоставляет чёткую информацию, с я- суждениями, проблемами и задачами по сути, без эмоций Диалог идёт на одном уровне, поэтому через какое=то время есть шанс договориться
8 9 Г-н Штамм Взрослый (собирает информацию, анализирует, понимает) Предоставляет чёткую информацию, с я- суждениями, проблемами и задачами по сути, без эмоций 9 Г-н Кюн Взрослый (собирает информацию, анализирует, понимает) Предоставляет чёткую информацию, с я- суждениями, проблемами и задачами по сути, без эмоций Диалог идёт на одном уровне, поэтому через какое-то время есть шанс договориться
9 9 Г-н Штамм Взрослый (собирает информацию, анализирует, понимает) Предоставляет чёткую информацию, с я- суждениями, проблемами и задачами по сути, без эмоций 9 сотрудники часть группы —  ребёнок (остаться пассивным), другая часть — взрослый — искать пути выхода на позиции взрослого — начнётся поиск решения по сути, на позиции ребенка — отсидеться, чтобы не вызвать недовольства на позиции взрослого — начнётся поиск решения по сути, на позиции ребенка — пассивность
10 9 Г-н Штамм Взрослый (собирает информацию, анализирует, понимает) Предоставляет чёткую информацию, с я- суждениями, проблемами и задачами по сути, без эмоций 10 Г-н Шой Взрослый (собирает информацию, анализирует, понимает) Предоставляет чёткую информацию, с я- суждениями, проблемами и задачами по сути, без эмоций Диалог идёт на одном уровне, поэтому через какое=то время есть шанс договориться
11 10 Г-н Шой Взрослый (собирает информацию, анализирует, понимает) Предоставляет чёткую информацию, с я- суждениями, проблемами и задачами по сути, без эмоций 11 Г-н Штамм Родитель (Критикующий, приказывающий) позиция — я лучше знаю, как вы должны думать родительский ответ на взрослые суждения может ослабить желание делиться информацией.
12 12 г-н Рау Взрослый (собирает информацию, анализирует, понимает) Предоставляет чёткую информацию, с я- суждениями, проблемами и задачами по сути, без эмоций 13 Г-н Штамм Взрослый (собирает информацию, анализирует, понимает) Предоставляет чёткую информацию, с я- суждениями, проблемами и задачами по сути, без эмоций Диалог идёт на одном уровне, поэтому через какое=то время есть шанс договориться
13 12 г-н Рау Родитель (Критикующий) позиция — я лучше знаю, как вы должны думать 12 Г-н Шой Взрослый (собирает информацию, анализирует, понимает), скрытая детская реакция может быть и бывает детская реакция, когда незаслуженно в чем-то обвиняют, но с позиции взрослого все это проживается внутри и выдаётся в виде разумного выхода информации переживание детских реакций (скрытое) может позже выйти в конфликт,  вызванный различного рода неудовлетворённостей.
14 13 Г-н Штамм Взрослый (собирает информацию, анализирует, понимает) Предоставляет чёткую информацию, с я- суждениями, проблемами и задачами по сути, без эмоций 13 сотрудники часть группы —  ребёнок (остаться пассивным), другая часть — взрослый — искать пути выхода на позиции взрослого — начнётся поиск решения по сути, на позиции ребенка — отсидеться, чтобы не вызвать недовольства родительский ответ на взрослые суждения может ослабить желание делиться информацией.
15 13 Г-н Штамм Взрослый (собирает информацию) сбор информации 14 г-жа Клайнлайн Взрослый (собирает информацию) Предоставляет чёткую информацию, с я- суждениями, проблемами и задачами по сути, без эмоций Диалог идёт на одном уровне, поэтому через какое=то время есть шанс договориться
16 15 Г-н Штамм Родитель (осуждающий) Осуждает, что может кому то не нравится и кто-то может иметь мнение, отличное от его 15 г-жа Клайнлайн Ребёнок (оправдывается) не может иметь свою позицию, отличную от руководителя, а хочется. Поэтому всячески оправдывается Ограничение суждений, недовольство руководством
17 17 Г-н Штамм Родитель (осуждающий) Осуждает, что может кому то не нравится и кто-то может иметь мнение, отличное от его 17 г-жа Клайнлайн Ребёнок (слушается, остаётся пассивным) отличная позиция вызывает агрессию, а это с точки зрения позиции ребенка не безопасно инициативные высказывания блокируются
18 17 Г-н Штамм Взрослый (собирает информацию) сбор информации 18 г-н Рау Взрослый (собирает информацию) Предоставляет чёткую информацию, с я- суждениями, проблемами и задачами по сути, без эмоций Диалог идёт на одном уровне, поэтому через какое=то время есть шанс договориться
19 18 г-н Рау Родитель (поддерживающий) своей речью даёт понять, что слышит г-жу Клайнлайн 18 г-жа Клайнлайн Ребёнок (ликует) Здесь реакция ребенка вполне уместна, так как чуть раньше эта роль была в негативе, а здесь получила удовлетворение и внутренний конфликт завершился Руководитель дал поддержку сотруднику, восстанавливается климат доверия и близости
20 18 г-н Рау Родитель (поддерживающий) обращается за поддержкой к группе 18 сотрудники Ребёнок (ликует) ощущение поддержки даёт ощущение силы и возможностей Это объединяет группу и даёт стимул к общему развитию
21 18 г-н Рау Взрослый (собирает информацию, анализирует) Предоставляет чёткую информацию, с я- суждениями, проблемами и задачами по сути, без эмоций 19 Г-н Штамм Взрослый (собирает информацию, анализирует) Предоставляет чёткую информацию, с я- суждениями, проблемами и задачами по сути, без эмоций Диалог идёт на одном уровне, поэтому через какое=то время есть шанс договориться
22 19 Г-н Штамм Родитель (осуждающий) Осуждает, что может кому то не нравится и кто-то может иметь мнение, отличное от его 19 г-жа Клайнлайн Ребёнок (ликует) у неё есть поддержка высшего руководителя, и у неё есть ощущение, что она «утёрла нос» РЧП возможен конфликт, потому что из позиции ребенка невозможно постоянно быть обиженным, и, без должной поддержки, роль может ослабнуть или произойти «внутреннее увольнение»
23 19 Г-н Штамм Взрослый (собирает информацию) сбор информации 20 Г-н Кюн Взрослый (собирает информацию) Предоставляет чёткую информацию, с я- суждениями, проблемами и задачами по сути, без эмоций Диалог идёт на одном уровне, поэтому через какое=то время есть шанс договориться
24 21 Г-н Штамм Родитель (Критикующий) он против этого момента, пытается навязывать свое мнение 21 сотрудники часть группы —  ребёнок (остаться пассивным), другая часть — взрослый — искать пути выхода на позиции взрослого — начнётся поиск решения по сути, на позиции ребенка — отсидеться, чтобы не вызвать недовольства Диалог идёт на одном уровне, поэтому через какое=то время есть шанс договориться
25 22 г-н Бауманн Взрослый (собирает информацию) сбор информации 23 Г-н Штамм открытое — взрослый (сбор информации), скрытое — родитель (я лучше знаю как делать) конфликт позиций  может вызвать внутренний конфликт, потому что человек не совсем понимает, что он сейчас должен и хочет делать возможна эскалация конфликта
26 24 г-н Кюн Взрослый (собирает информацию, анализирует, понимает) Предоставляет чёткую информацию, с я- суждениями, проблемами и задачами по сути, без эмоций 24 сотрудники Взрослый (собирает информацию, анализирует, понимает) Предоставляет чёткую информацию, с я- суждениями, проблемами и задачами по сути, без эмоций Диалог идёт на одном уровне, поэтому через какое=то время есть шанс договориться

 

Комментарии:

Г-н Рау:  он является руководителем проекта. Его высказывания делаются то с позиции взрослого, то с позиции родителя. Выбор этих позиций обусловлен тем, что с одной стороны он должен давать поддержку и опору команде, с другой стороны – эффективно решать поставленные задачи, собирать и анализировать информацию, принимать решения.

Г-н Штамм: чаще всего занимает две позиции – взрослого и родителя (критикующего и поучающего). Для роли модератора позиция родителя не является эффективной, так как он должен быть нейтральным к разным позициям. В данном случае наложилось внутреннее состояние человека – немного взвинченное и уязвимое.  Поэтому иногда даже проскакивали реакции детской части – обиды и непонимания.

Г-н Бауманн, г-н Кон, г-н Шой: насколько это было возможно говорили из взрослого состояния, но так как модератор периодически обращался к ним с позиции родителя, им стоило некоторых усилий не реагировать с позиции ребенка.

Г-жа Клайнлайн:  чаще занимала позицию ребенка, хотя была готова общаться и с позиции взрослого. По под натиском родительской позиции сдавалась.

Г-н Редлих: занял пассивную позицию ребенка – не трогают и хорошо.

Сотрудники (как группа, управляемая модератором) —  группа в целом выдавала две позиции – либо была готова к продуктивному сотрудничеству, либо в момент давления или непонимания занимала детскую позицию.

Серьёзные переговоры и дискуссии  должны идти с позиций взрослого Я. Эта позиция исходит из анализа и оценки  настоящей реальности, здесь и сейчас. Собирается и анализируется информация, принимается деловое решение.  Благодаря этому состоянию возможно кооперативное сотрудничество. Для создания тёплой и поддерживающей атмосферы

Share and Enjoy:
  • Добавить ВКонтакте заметку об этой странице
  • Мой Мир
  • Facebook
  • Twitter
  • LiveJournal
  • MySpace
  • В закладки Google
  • Google Buzz
  • Яндекс.Закладки
  • LinkedIn
  • Technorati
  • Digg
  • MisterWong.RU
  • Memori.ru
  • Сто закладок

Tags: ,