Проект в “фазе завершения”, что делать, чтобы нивилировать риски
Работа подготовлена: Полиной Кутлиной
Ваш текущий проект постепенно подходит к завершению. Как всегда, ближе к концу снова добавилось стрессов, так как возникли проблемы в заключительной фазе проекта. Многие важные рабочие проекты застопорились, а одного сотрудника недавно перенаправили на новый проект. В то же время настроение в команде становится все более нервозным. Заказчик Вас уже торопит: когда же ему ждать результатов? Хотя срок сдачи проекта еще не достигнут.
Несмотря на неприятности, Вы собираетесь успешно закончить проект!
- Что Вы сделаете?
- Какие действия для Вас особенно важны?
Обоснуйте свое мнение
1. Что вы сделаете?
«возникли проблемы в заключительной фазе проекта. Многие важные рабочие проекты застопорились»
(перемещение сотрудника в другой проект, невозможность запуска базы данных и ввода некоторых функциональных блоков в эксплуатацию, нервозное состояние команды и заказчика, напряженное состояние руководителя проекта).
Анализ:
- Составить список возникших проблем и составить диаграмму проблем (определить причинно-следственные связи)
- Определить возможные пути решения (самостоятельно или с привлечением других внешних или внутренних участников проекта)
- Анализ вновь возникших рисков
Основными проблемами являются неожиданное перемещение сотрудника, конкретная техническая проблема в реализации и проблемы в коммуникации. (Конкретные пути решения будут рассмотрены далее)
Возможные последствия:
- Срыв проекта или существенное отклонение от сроков.
- Резкое снижение эффективности и мотивации.
Срыв срока выхода на рынок, внутреннее увольнение сотрудников, конфликт с владельцем бизнеса (более подробно рассмотрено далее).
Возможные мероприятия:
- Анализ технических проблем с привлечением, по необходимости, внешних консультантов
- Дополнительная настройка потоков информации заинтересованным сторонам
- Повышение заинтересованности и мотивации участников проекта.
- Эффективное управление конфликтами.
Необходимо провести работу по решению технических проблем по поводу функционала сайта (встреча с внешним консультантом, дополнительное тестирование) и по пути решения проблем, возникших с реализацией отдельных рабочих пакетов. Провести совещание, на котором обозначить всем заинтересованным лицами возникшие проблемы, пути их решения, согласовав с заказчиком (в данном случае руководителем) при необходимости увеличение ресурсов (время, деньги, люди и т.д .)
Проработать проблемы с коммуникацией, уделив дополнительное время мотивации сотрудников к финальному достижению цели, а также дав высказаться и вытащить «наружу» накопившиеся проблемы и недоговоренности.
Извлечение уроков:
- Не говорить «Гоп», пока не прыгнешь. Пока проект не завершен, в любой момент необходимо быть готовым к тому, что вновь будет необходимость принятия многих важных решений. Своевременных анализ рисков позволит заранее подготовить альтернативные пути.
- Мотивация сотрудников важна на всех этапах проекта, особенно на тех стадиях, когда что-то идет не так.
- Самомотивация и работа по внутреннему личностному и профессиональному росту позволит принимать те решения, которые будут лучшими на данный момент.
«Одного сотрудника недавно перенаправили на новый проект»
(предположим, что на этапе тестирования наполненности и корректности заполнения базы товаров начальник отдела снабжения Густав Бетгер был срочно переведен в проект, связанный с формированием складского запаса в региональном филиале ООО «Шульце»).
Анализ:
- Место сотрудника в проекте – был ли он на критическом пути, был ли он узким специалистом в какой-либо области (в рамках проекта).
- Анализ базы данных с информацией об основном наличии и загруженности всех занятых в проекте сотрудников
Принятие рабочей базы находится на критическом пути проекта. Сибилла Хефер из отдела снабжения недавно вышла из отпуска, основная договорная компания была завершена в январе текущего года.
Возможные последствия:
- Невыполнение одного или нескольких рабочих пакетов в срок или вообще невозможность их выполнения – срыв сроков
- Если это узкий специалист – ухудшение качества работы или срыв выполнения проекта
- Страдает внутренний психологический настрой группы (группа была сработана, распределены роли). При выходе одного из участника рабочей группы или приходе нового будет снова проходить этап «притирки» команды.
- Если это был один из ключевых сотрудников – может пострадать внешний имидж проекта или рабочей группы, что может отразиться на статусе и рейтинге проектной команды.
Некорректное представление информации или неточная классификация может привести к сбою в работе поисковой системы сайта и вызвать неудовлетворенность конечного пользователя предоставляемыми услугами.
Возможные мероприятия:
- Привлечение нового участника команды как состава сотрудников, не занятых в проекте, так и со стороны. Зависит от квалификации, требований, бюджета.
- Перераспределение существующих рабочих пакетов с тем, чтобы закрыть разрыв в ресурсе.
- Согласование переноса срока проекта.
Привлечение Сибиллы Хефер в большем объеме с тем, чтобы сохранить качество проекта и выполнить его в срок. Она очень заинтересована в этом проекте и будет активно решать поставленные перед ней задачи, тем более, что текущая ее загрузка в не проекта позволяет это сделать без значительного ущерба для ее текущей работы. Необходимо провести небольшое собрание, на котором ввести Сибиллу Хефер в новом статусе в проект, обрисовать зону ее ответственности и компетенций.
Извлечение уроков:
- Проблема связана с организационным аспектом. Данную проблему с большой долей вероятности можно было избежать. Необходим разговор с руководством (Каем Шульце) что он, по-возможности, не будет перемещать ключевых сотрудников в ответственных фазах.
- В процессе работы отслеживать возможную «миграцию» сотрудников, особенно занятых на критическом пути чуть-чуть вперед, используя как формальные ресурсы, так и неформальные.
«настроение в команде становится все более нервозным»
(предположим, что напряжение «витает в воздухе». Участились личные конфликты между участниками проекта. Часто стали звучать эмоциональные высказывания про проблемам, связанным с технической реализацией проекта).
Анализ: помехи – на первое место. Является ли проблема – проблемой коммуникации, недостаточной компетенции в каких-либо вопросах, или это проблема мотивации?
При разговоре с Васей Ивановым выяснилось, что есть пока не решенные вопросы при тестировании отдельных элементов функциональной основы сайта, что может вызвать срыв сроков. Из неформального источника появилась информация, что в связи с автоматизацией все же будет произведено некоторое сокращение штата. И вообще – много работы и все устали, а руководителю компании вообще нет дела до проекта.
Возможные последствия:
- Срыв сроков реализации проекта или всего проекта;
- Выход одного или нескольких участников проекта из проектной команды;
- Снижение внутренней мотивации сотрудников (внутреннее увольнение).
Участники проекта работают менее эффективно, так как часть времени уходит на пространные рассуждения по поводу – что делать и кто виноват. Отсутствие поддержки высшего руководства снижает значимость проекта, а неуверенность в будущем как сотрудника предприятия подталкивает на возможных уход из проекта или компании, что вызовет еще большие проблемы с выполнением рабочих пакетов. За общей нервозностью можно не заметить реальную техническую проблему, списав это на эмоции и усталость.
Возможные мероприятия:
- Общение с сотрудниками в различных формах: личные разговоры, собрания;
- дистанцирование от проекта людей, распространяющих ложную информацию;
- своевременное информирование заинтересованных участников проекта о возникающих проблемах и возможных вариантах их решения.
Необходимо найти в плотном графике последних этапов проекта и провести собрание, нацеленное на выявление этих помех, так как не всегда предположения руководителя совпадают с действительностью. Собрание, проведенное корректно и профессионально поможет выявить моменты, связанные с неуверенностью в будущем и необходимости поддержки руководства, поможет выявить назревшие конфликты между отдельными группами внутри проекта и найти пути решения.
Отделять эмоциональное от реальных проблем и не упустить момент, когда нужна помощь руководителя проекта в технической реализации.
Путем различных способов информировать сотрудников о их будущем после окончания проекта, о перспективах организации и о важности выполняемой людьми работе.
Извлечение уроков:
- 1. За психологическим состоянием группы необходимо наблюдать во время всего хода проекта и вовремя давать выход негативным настроям или опасениям (то что высказано, уже не так страшно как для участника проекта, так и для руководителя).
- 2. Оказывать поддержку и вселять уверенность в участников проекта.
- 3. Вовремя разделять проблемы, связанные с эмоциями и проблемы, связанные с технической реализацией проекта.
«Заказчик Вас уже торопит: когда же ему ждать результатов? Хотя срок сдачи проекта еще не достигнут»
(Кай Шульце вернулся из командировки и попал в атмосферу общей напряженности, к тому же он видит, что некоторые рабочие пакеты застопорились).
Анализ:
- Необходимо понять, с чем вызвана проблема – с завышенными ожиданиями, недостаточностью информации или есть реальная необходимость в сдвиге сроков.
- Важно понять, зачем это нужно заказчику – это реальная необходимость или «политическая игра» (какая – либо манипуляция).
У руководителя есть основания думать, что либо сроки проекта будут сдвинуты, либо будут проблемы с качеством реализации, либо появится необходимость дополнительного финансирования.
Возможные последствия:
- Ухудшение отношений с Заказчиком (предвзятое отношение к текущему проекту, возможных отказ от будущих проектов)
- Для внутренних проектов – отсутствие поддержки руководителя.
- Необходимость предоставления дополнительных, не входящих в общих план разъясняющих документов.
Команда не ощущает поддержку Кая Шульце, а необходимость оправдываться по поводу сроков – повышает нервозность.
Возможные мероприятия:
- Предоставление актуальной информации заказчику о стадиях прохождения проекта согласно утвержденной форме предоставления информации.
- Согласование отклонений от вех с объяснением причин и обзором путей их сокращения.
- Проведение дополнительных собраний для своевременно выявления опасений заказчика и предоставления недостающей ему информации.
Регулярное информирование руководства о ходе проекта и предоставление ему актуальной информации о проблемах, возникших в ходе реализации проекта, которые могут оказать влияние на конечных результат.
Проведение дополнительного совещания, на котором будут обсуждены текущие технические и организационные проблемы снимут остроту, возникшую в сфере коммуникации и нехватки информации и помогут найти оптимальное решение технических проблем. Тут же может быть решен вопрос о необходимости сдвигов срока или привлечении дополнительных ресурсов.
Извлечение уроков:
- Необходимо оперативно предоставлять актуальную информацию, особенно по вопросам, которые могут оказать влияние на конечный результат.
- Вынесение возникших проблем на обсуждение поможет выявить скрытые мотивы, так как конфликт по срокам может быть вызван какой либо неудовлетворённостью в совершенно другом аспекте работы с заказчиком.
«ближе к концу снова добавилось стрессов»
(на Филиппа Мустера опять все навалилось. Уровень стресса зашкаливал)
Анализ:
Руководитель проекта – далеко не скучная, и не спокойная работа. Некоторые фазы проекта отличаются особенной наполненностью стрессовыми ситуациями, будь то преодоление внешних проблем и задач, или это задачи внутренней организации человека и работа прежде всего над собой.
Решение внешних задач требует системного подхода и трезвой оценки. Поэтому умение справиться со стрессом, внутренняя выдержанность, умение не подвергаться панике и находить разумные, а порой и нестандартные пути решения и способность следовать своим решениям является важной чертой Филиппа Мустера.
Возможные последствия:
- Принятие неверных решений или вообще невозможность принять решение.
- Отсутствие системного воплощения принятых решений
- Негативное влияние на команду, «передача» настроя руководителя проекта членам команды.
Общая нервозность в группе может быть вызвана в том числе и состоянием стресса Филиппа, которое проявляется скорее всего невербальное, но легко считывается группой. Это влияет и на скорость принятия решений, и а последовательность их воплощения.
Возможные мероприятия:
- Различные психологические техники работы со стрессом
- Анализ получаемой обратной связи
- Принятие ситуации и поиск решений в предложенной ситуации.
Вне работы обязательно должно быть что-то, что позволяет снять стресс -хобби, приятные вещи, различные практики. На работе во-первых, просто нужно признать – да, сложно, стресс, но надо двигаться дальше и принимать решения в конкретной сложившейся ситуации. Да, вероятно была «ошибочка» где-то. Но надо идти дальше, а ошибки обязательно разобрать, но потом. «Итак, за дело!»
Извлечение уроков:
- Начни с себя! Работа над внутренней стрессоустойчивостью – это кропотливая личная работа, и это первый шаг.
- Анализ ошибок и путей их избегания нужно делать после решения проблемы, не тратя время и ресурсы попусту. А потом это будет важным опытом. Ведь ошибается лишь тот, кто ничего не делает.
2. Какие действия для Вас особенно важны?
На любой стадии реализации проекта может одновременно навалиться множество проблем и задач, которые надо решить быстро, и, желательно, одновременно. При этом часть этому сопутствует состояние стресса руководителя проекта. Поэтому, мне кажется, что при работе в такой ситуации особенно важен системный подход к решению, который поможет выявить главное и срочное, и отложить мнимые проблемы на более позднее время.
1. Сначала необходимо выявить все проблемы, которые требуют решения. Затем, составим причинно-следственную диаграмму выявить важность проблем и проставить рейтинг.
Перемещение сотрудника -> срыв рабочего пакета по введению базы данных
Технические проблемы при реализации некоторых функций -> ввод последующих блоков в эксплуатацию
Проблемы с коммуникацией. И потоками информации-> проблемы с заказчиком, напряжение группы. Увеличение уровня личного стресса
2. Поиск и оценка решения
Ищем решение возникших проблем и задач, возможно различными путями и с привлечением дополнительных источников информации и анализом вновь возникающих рисков.
3. Оптимизация
Необходимо оптимизировать претворение в жизнь решений, расставив приоритеты по важности, срочности. Также необходимо учитывать длительность, нахождение на критическом пути и степень заинтересованности участников (к примеру, бальная оценка и весовые коэффициенты). Важно оптимально быстро принимать решения, нести ответственность за их принятие и реализацию.
В результате проделанной работы получаем конкретный план действий, который должен быть согласован с руководством и доведен до сведения всех заинтересованных участников проекта.
После окончания проекта важен этап вынесения уроков и анализа ошибок. Это позволит следующие этапы проекта/другие проекты проводить более эффективно и избегать принятия неправильных или неэффективных решений.
