Проект в «фазе завершения», что делать, чтобы нивилировать риски

Работа подготовлена: Полиной Кутлиной

Ваш текущий проект постепенно подходит к завершению. Как всегда, ближе к концу снова добавилось стрессов, так как возникли проблемы в заключительной фазе проекта. Многие важные рабочие проекты застопорились, а одного сотрудника недавно перенаправили на новый проект. В то же время настроение в команде становится все более нервозным. Заказчик Вас уже торопит: когда же ему ждать результатов? Хотя срок сдачи проекта еще не достигнут.

Несмотря на неприятности, Вы собираетесь успешно закончить проект!

  1. Что Вы сделаете?
  2. Какие действия для Вас особенно важны?

Обоснуйте свое мнение

1. Что вы сделаете?

«возникли проблемы в заключительной фазе проекта. Многие важные рабочие проекты застопорились»

(перемещение сотрудника в другой проект, невозможность запуска базы данных и ввода некоторых функциональных блоков в эксплуатацию,  нервозное состояние команды и заказчика, напряженное состояние руководителя проекта).

Анализ: 

  • Составить список возникших проблем и составить диаграмму проблем (определить причинно-следственные связи)
  • Определить возможные пути решения (самостоятельно или с привлечением других внешних или внутренних участников проекта)
  • Анализ вновь возникших рисков

Основными проблемами являются неожиданное перемещение сотрудника, конкретная техническая проблема в реализации и проблемы в коммуникации. (Конкретные пути решения будут рассмотрены далее)

Возможные последствия:

  • Срыв проекта или существенное отклонение от сроков.
  • Резкое снижение эффективности и мотивации.

Срыв срока выхода на рынок, внутреннее увольнение сотрудников, конфликт с владельцем бизнеса (более подробно рассмотрено далее).

Возможные мероприятия:

  • Анализ технических проблем с привлечением, по необходимости, внешних консультантов
  • Дополнительная настройка потоков информации заинтересованным сторонам
  • Повышение заинтересованности и мотивации участников проекта.
  • Эффективное управление конфликтами.

Необходимо провести работу по решению технических проблем по поводу функционала сайта (встреча с внешним консультантом, дополнительное тестирование) и по пути решения проблем, возникших с реализацией отдельных рабочих пакетов. Провести совещание, на котором обозначить всем заинтересованным лицами возникшие проблемы, пути их решения, согласовав с заказчиком (в данном случае руководителем) при необходимости увеличение ресурсов (время, деньги, люди  и т.д .)

Проработать проблемы с коммуникацией, уделив дополнительное время мотивации сотрудников к финальному достижению цели, а также дав высказаться и вытащить «наружу» накопившиеся проблемы и недоговоренности.

Извлечение уроков:

  1. Не говорить «Гоп», пока не прыгнешь. Пока проект не завершен, в любой момент необходимо быть готовым к тому, что вновь будет необходимость принятия многих важных решений. Своевременных анализ рисков позволит заранее подготовить альтернативные пути.
  2. Мотивация сотрудников важна на всех этапах проекта, особенно на тех стадиях, когда что-то идет не так.
  3. Самомотивация и работа по внутреннему личностному и профессиональному росту позволит принимать те решения, которые будут лучшими на данный момент.

 

«Одного сотрудника недавно перенаправили на новый проект»

(предположим, что на этапе тестирования наполненности и корректности заполнения базы товаров  начальник отдела снабжения  Густав Бетгер был срочно переведен в проект, связанный с формированием складского запаса в региональном филиале ООО «Шульце»).

Анализ:

  • Место сотрудника в проекте – был ли он на критическом пути, был ли он узким специалистом в какой-либо области (в рамках проекта).
  • Анализ базы данных с информацией  об основном наличии и загруженности всех занятых в проекте сотрудников

Принятие рабочей базы находится на критическом пути проекта. Сибилла Хефер из отдела снабжения недавно вышла из отпуска, основная договорная компания была завершена в январе текущего года. 

Возможные последствия:

  • Невыполнение одного или нескольких рабочих пакетов в срок или вообще невозможность их выполнения – срыв сроков
  • Если это узкий специалист – ухудшение качества работы или срыв выполнения проекта
  • Страдает внутренний психологический настрой группы (группа была сработана, распределены роли). При выходе одного из участника рабочей группы или приходе нового будет снова проходить этап «притирки» команды.
  • Если это был один из ключевых сотрудников – может пострадать внешний имидж проекта или рабочей группы, что может отразиться на статусе и рейтинге проектной команды.

Некорректное представление информации или неточная классификация может привести к сбою в работе поисковой системы сайта и вызвать неудовлетворенность конечного пользователя предоставляемыми услугами.

Возможные мероприятия:

  • Привлечение нового участника команды как состава сотрудников, не занятых в проекте, так и со стороны. Зависит от квалификации, требований, бюджета.
  • Перераспределение существующих рабочих пакетов с тем, чтобы  закрыть разрыв в ресурсе.
  • Согласование переноса срока проекта.

Привлечение Сибиллы Хефер в большем объеме с тем, чтобы сохранить качество проекта и выполнить его  в срок. Она очень заинтересована в этом проекте и будет активно решать поставленные перед ней задачи, тем более, что текущая ее загрузка в не проекта позволяет это сделать без значительного ущерба для ее текущей работы. Необходимо провести небольшое собрание, на котором ввести Сибиллу Хефер в новом статусе в проект, обрисовать  зону ее ответственности и компетенций.

Извлечение уроков:

  1. Проблема связана с организационным аспектом. Данную проблему с большой долей вероятности можно было избежать. Необходим разговор с руководством (Каем Шульце) что он, по-возможности, не будет перемещать ключевых сотрудников в ответственных фазах.
  2. В процессе работы отслеживать возможную «миграцию» сотрудников, особенно занятых на критическом пути чуть-чуть вперед, используя как формальные ресурсы, так и неформальные.

«настроение в команде становится все более нервозным»

(предположим, что напряжение «витает в воздухе». Участились личные конфликты между участниками проекта. Часто стали звучать эмоциональные высказывания про проблемам, связанным с технической реализацией проекта).

Анализ:  помехи – на первое место. Является ли проблема – проблемой коммуникации, недостаточной компетенции в каких-либо вопросах, или это проблема мотивации?

При разговоре с Карлом Хакером выяснилось, что есть пока не решенные вопросы при тестировании отдельных элементов функциональной основы сайта, что может вызвать срыв сроков.  Из неформального источника появилась информация, что в связи с автоматизацией все же будет произведено некоторое сокращение штата. И вообще – много работы и все устали, а руководителю компании вообще нет дела до проекта.

Возможные последствия:

  • Срыв сроков реализации проекта или всего проекта;
  • Выход одного или нескольких участников проекта из проектной команды;
  • Снижение внутренней мотивации сотрудников (внутреннее увольнение).

Участники проекта работают менее эффективно, так как часть времени уходит на пространные рассуждения по поводу – что делать и кто виноват. Отсутствие поддержки высшего руководства снижает значимость проекта, а неуверенность в будущем как сотрудника предприятия подталкивает на возможных уход из проекта или компании, что вызовет еще большие проблемы с выполнением рабочих пакетов. За общей нервозностью можно не заметить реальную техническую проблему, списав это на эмоции и усталость.

Возможные мероприятия:

  • Общение с сотрудниками в различных формах:  личные разговоры, собрания;
  •  дистанцирование от проекта людей, распространяющих ложную информацию;
  • своевременное информирование заинтересованных участников проекта о возникающих проблемах и возможных вариантах их решения.

Необходимо найти в плотном графике последних этапов проекта и провести собрание, нацеленное на выявление этих помех, так как не всегда предположения руководителя совпадают с действительностью. Собрание, проведенное корректно и профессионально поможет выявить моменты, связанные с неуверенностью в будущем и необходимости поддержки руководства, поможет выявить назревшие конфликты между отдельными группами внутри проекта и найти пути решения.

 Отделять эмоциональное от реальных проблем и не упустить момент, когда нужна помощь руководителя проекта в технической реализации.

Путем различных способов информировать сотрудников о их будущем после окончания проекта, о перспективах организации и о важности выполняемой людьми работе.

Извлечение уроков:

  1. 1.      За психологическим состоянием группы необходимо наблюдать во время всего хода проекта и вовремя давать выход негативным настроям или опасениям (то что высказано, уже не так страшно как для участника проекта, так  и для руководителя).
  2. 2.      Оказывать поддержку и вселять уверенность в участников проекта.
  3. 3.      Вовремя разделять проблемы, связанные  с эмоциями и проблемы, связанные с технической реализацией проекта.

«Заказчик Вас уже торопит: когда же ему ждать результатов? Хотя срок сдачи проекта еще не достигнут»

(Кай Шульце вернулся из командировки и попал в атмосферу общей напряженности, к тому же он видит, что некоторые рабочие пакеты застопорились).

Анализ: 

  • Необходимо понять, с чем вызвана проблема – с завышенными ожиданиями, недостаточностью информации или есть реальная необходимость в сдвиге сроков.
  • Важно понять, зачем это нужно заказчику – это реальная необходимость или «политическая игра» (какая — либо манипуляция).

У руководителя есть основания думать, что либо сроки проекта будут сдвинуты, либо будут  проблемы с качеством реализации, либо появится необходимость дополнительного финансирования. 

Возможные последствия:

  • Ухудшение отношений с Заказчиком (предвзятое отношение к текущему проекту, возможных отказ от будущих проектов)
  • Для внутренних проектов – отсутствие поддержки руководителя.
  • Необходимость предоставления дополнительных, не входящих в общих план разъясняющих документов.

Команда не ощущает поддержку Кая Шульце, а необходимость оправдываться по поводу сроков – повышает нервозность.

Возможные мероприятия:

  • Предоставление актуальной информации заказчику  о стадиях прохождения проекта согласно утвержденной форме предоставления информации.
  • Согласование отклонений от вех с объяснением причин и обзором путей их сокращения.
  • Проведение дополнительных собраний для своевременно выявления опасений заказчика и предоставления недостающей ему информации.

Регулярное информирование руководства о ходе проекта и предоставление ему актуальной информации о проблемах, возникших в ходе реализации проекта, которые могут оказать влияние на конечных результат.

Проведение дополнительного совещания, на котором будут обсуждены текущие технические и организационные проблемы снимут остроту, возникшую в сфере коммуникации и нехватки информации и помогут найти оптимальное решение технических проблем. Тут же может быть решен вопрос о необходимости сдвигов срока или привлечении дополнительных ресурсов.

Извлечение уроков:

  1. Необходимо оперативно предоставлять актуальную информацию, особенно по вопросам, которые могут оказать влияние на конечный результат.
  2. Вынесение возникших проблем на обсуждение поможет выявить скрытые мотивы, так как конфликт по срокам может быть вызван какой либо неудовлетворённостью в совершенно другом аспекте работы с заказчиком.

«ближе к концу снова добавилось стрессов»

(на Филиппа Мустера опять все навалилось. Уровень стресса зашкаливал)

Анализ: 

Руководитель проекта – далеко не скучная, и не спокойная работа. Некоторые фазы проекта отличаются особенной наполненностью стрессовыми ситуациями, будь то преодоление внешних проблем и задач, или это задачи внутренней организации человека и работа прежде всего над собой.

Решение внешних задач требует системного подхода и трезвой оценки. Поэтому умение справиться со стрессом, внутренняя выдержанность, умение не подвергаться панике и находить разумные, а порой и нестандартные пути решения и способность следовать своим решениям является важной чертой Филиппа Мустера.

Возможные последствия:

  • Принятие неверных решений или вообще невозможность принять решение.
  • Отсутствие системного воплощения принятых решений
  • Негативное влияние на команду, «передача» настроя руководителя проекта членам команды.

Общая нервозность в группе может быть вызвана в том числе и состоянием стресса Филиппа, которое проявляется скорее всего невербальное, но легко считывается группой. Это влияет и на скорость принятия решений, и а последовательность их воплощения.

Возможные мероприятия:

  • Различные психологические техники работы со стрессом
  • Анализ получаемой обратной связи
  • Принятие ситуации и поиск решений в предложенной ситуации.

Вне работы обязательно должно быть что-то, что позволяет снять стресс  -хобби, приятные вещи, различные практики. На работе во-первых, просто нужно признать – да, сложно, стресс, но надо двигаться дальше и принимать решения в конкретной сложившейся ситуации. Да, вероятно была «ошибочка» где-то. Но надо идти дальше, а ошибки обязательно разобрать, но потом. «Итак, за дело!»

Извлечение уроков:

  1. Начни с себя! Работа над внутренней стрессоустойчивостью – это кропотливая личная работа, и это первый шаг.
  2. Анализ ошибок и путей их избегания нужно делать после решения проблемы, не тратя время и ресурсы попусту. А потом это будет важным опытом. Ведь ошибается лишь тот, кто ничего не делает.

 

2. Какие действия для Вас особенно важны?

На любой стадии реализации проекта может одновременно навалиться множество проблем и задач, которые надо решить быстро, и, желательно, одновременноПри этом часть этому сопутствует состояние стресса руководителя проекта. Поэтому, мне кажется, что при работе в такой ситуации особенно важен системный подход к решению, который поможет выявить главное и срочное, и отложить мнимые проблемы на более позднее время.

1. Сначала необходимо выявить все проблемы, которые требуют решения. Затем, составим причинно-следственную диаграмму выявить важность проблем и проставить рейтинг.

Перемещение сотрудника  -> срыв рабочего пакета по введению базы данных

Технические проблемы при реализации некоторых функций -> ввод последующих блоков в эксплуатацию

Проблемы с коммуникацией. И потоками информации-> проблемы с заказчиком, напряжение группы. Увеличение уровня личного стресса

2. Поиск и оценка решения

Ищем решение возникших проблем и задач, возможно различными путями и с привлечением дополнительных источников информации и анализом вновь возникающих рисков.

 3. Оптимизация

Необходимо оптимизировать претворение в жизнь решений, расставив приоритеты по важности, срочности. Также необходимо учитывать длительность, нахождение на критическом пути и степень заинтересованности участников (к примеру, бальная оценка и весовые коэффициенты).   Важно оптимально быстро принимать решения, нести ответственность за их принятие и реализацию.

В результате проделанной работы получаем конкретный план действий, который должен быть согласован с руководством и доведен до сведения всех заинтересованных участников проекта.

 

После окончания проекта важен этап вынесения уроков и анализа ошибок. Это позволит следующие этапы проекта/другие проекты проводить более эффективно и избегать принятия неправильных или неэффективных решений.

Share and Enjoy:
  • Добавить ВКонтакте заметку об этой странице
  • Мой Мир
  • Facebook
  • Twitter
  • LiveJournal
  • MySpace
  • В закладки Google
  • Google Buzz
  • Яндекс.Закладки
  • LinkedIn
  • Technorati
  • Digg
  • MisterWong.RU
  • Memori.ru
  • Сто закладок

Tags: , ,