Задача: проект на стадии завершения, но есть проблемы, коорые необходимо решить
Условия задачи:
- Проект подходит к завершению.
- Возникли проблемы в заключительной фазе, которые вызвали стрессовую обстановку.
- Многие важные рабочие пакеты застопорены.
- Одни сотрудник проекта переведен на другой проект.
- Команда нервничает.
- Заказчик торопит, постоянно спрашивает, когда ему ждать результатов.
- Deadline проекта ещё не достигнут.
Задача:
- Вы собираетесь успешно завершить проект.
- Что нужно сделать?
- Какие действия для менеджера проекта наиболее важны?
Действия:
0. Ситуация
Рассмотрим пример одного из проектов, в котором ключевое событие – это перевода ведущего ИТ специалиста в отдел ИТ поддержки. До этого момента, он был на протяжении всего проекта выделен на 100%.
1. Мотивация
1.1. Потеря сотрудников
Потеря сотрудников (см. п. d. Одни сотрудник проекта (ведущий ИТ специалист) переведен на другой проект) ведет к потере мотивации в команде. Люди становятся неуверенными в том, что будет с ними дальше, какие перспективы в будущем. Тем более в условиях первого проекта в компании, когда неизвестны результаты проекта и будут ли проекты в будущем. Все это ведет к тому, что работа ближе к концу выполняться медленнее, проект затягивается, критичные пакеты задач могут застопориться.
Действия:
- Необходимо провести личные беседы, построить план реинтеграции всех сотрудников проекта. Благодаря этому, сотрудники увидят, что о них заботятся, а не только о проекте, и сохранят былую мотивацию.
- Для более продвинутых проектных команд имел бы смысл провести анкетирование, для оценки успехов членами команды. Полученные данные использовать для мотивации или распределения задач..
- Провести team building с командой.
- Провести ретроспективу проекта, услышать, что думает команда о проекте и протекающих в нём процессов.
1.2. Взаимодействии с руководителем проекта
Команда нуждается в постоянном взаимодействии с руководителем проекта. PM, являясь молодым и, в некоторой степени, мягким человеком, не часто общается с командой. Руководитель отвечает за персонал, поэтому он должен показывать это на деле. Если команда нервничает, как указано в п. e), то необходимо с этим работать.
Например, рассмотрим причины, по которым команда может чувствовать дискомфорт, а также методы повышения чувства стабильности:
- В рамках условий задачи, см. п. d), один из сотрудников переведён на другой проект. Этот сотрудник может нести ключевую функцию. В нашем примере, ведущий ИТ специалист должен организовать процедуру сдачи и приёмки проекта. В результате его ухода, команда может почувствовать свою беспомощность, т.к. становится непонятно, кто будет выполнять задачи высокой сложности, задачи по заблокированным рабочим пакетам, см. п.c).
Действия: Исходя из этой ситуации, менеджер проекта должен действовать следующим образом: либо организовать возвращение ведущего ИТ специалиста через проектную комиссию, либо перевести в проект студента, который был выделен на проект, для решения задач по сдачи-приёмки проектных работ, либо выделить человека из проектной команды, кто смог бы выполнить эту функцию. - В рамках условий задачи, см. п. a), проект подходит к завершающей стадии, что означает завершение работ персонала над проектом. Что будет дальше с персоналом, увольнение? Беспокойства могут быть связаны с неопределённым будущим, это может привести к затягиванию работ, например, как указано в условии задачи, см. п. c).
Действия: менеджер проекта должен спланировать план реинтеграции каждого сотрудника так, чтобы было понятно, куда и/или на какой проект каждый участник проекта будет переведён. Потенциально, при определённых условиях, это может ускорить проект и предотвратить блокирование прохождения важных пакетов задач, см. п. c).
2. Коммуникации
2.1. На уровне заказчика
Представим, что Заказчик торопит PM-а. При этом, история проекта показывается, что заказчик не сильно вовлечён в проект.
Действия:
Заказчиком нужно руководить также, как своими сотрудниками. Ему нужно давать такую же информацию, как и команде. Идеально, если заказчик непрерывно отслеживает проект, участвует в управлении изменениями и с определенной итеративностью получает результаты разработки.
Это, в свою очередь, может решить проблему, обозначенную в п. f) Заказчик торопит, постоянно спрашивает, когда ему ждать результатов.
Если заказчик будет в курсе прохождения проекта, в курсе его изменений, то сможет сам отрегулировать дату завершения проекта или его части с тем необходимым функционалом, который ему критичен для успешного начала, например, рекламной кампании Регины или какого-то нового проекта в рамках организации.
2.2. На уровне команды
История проекта показывается, что с коммуникациями у PM-а есть проблемы.
Действия:
У команды и у каждого члена команды есть своё мнение. Коммуникация между РП и командой должна быть урегулирована в рамках проектных работ. Необходимо:
- Наладить отчётность, которую PM не всегда получает.
- Наладить процесс неформального общения и обсуждения проектных вопросов.
Последний пункт важен, т.к. позволяет решить не только проблемы проекта, но и урегулировать поддержание личных отношений.
В этом случае, у PM будет полная картина текущего состояния проекта и понимания этапа жизненного цикла проекта.
3. Организация
3.1. Управление пакетами задач
Разбираем п.c) многие важные пакеты застопорены.
Причины возникновения и решения:
- Причиной возникновения может быть п. d) Одни сотрудник проекта переведен на другой проект. Действия:
- Либо перераспределение задач между членами команды,
- Либо решение вопроса возврата переведённого сотрудника обратно в команду через проектную комиссию, если оставшиеся задачи могут быть решены только этим человеком,
- Либо привлечение в команду дополнительного сотрудника, если такой имеется в компании и при наличии необходимость, например, если команда не успевает к сроку сдачи проекта.
- Причиной возникновения может быть нечётко сформулированные задачи. Действия:
- Требуется пересмотреть пакет рабочих заданий.
- Проверить постановку задач.
- Определить результаты, которые должны быть получены в рамках пакетов.
- Проверить ограничения.
- Проверить, уточнить сроки, вехи.
- Причиной может быть отсутствие знаний, навыков у сотрудников, на которых поставлены рабочие пакеты. Действия: Необходимо проверить анализ вопроса мотивации сотрудника:
- Он может?
- Он хочет?
- Ему можно?
- Причиной может быть перегрузка сотрудников, на которых поставлены рабочие пакеты. Действия:
- Провести анализ критического пути.
- Провести анализ тренда вех.
- Оценить текущие отклонения по срокам, бюджету, задачам.
3.2. Нечёткое/неполное распределение задач
В проекте наблюдается нечётко сформированная PSP. Что может привести к ряду критических последствий.
Например, невовремя выводится член команды из проекта (п. b, c, d, e))
Однозначное регламентирование заданий может быть осуществлено только через определение рабочих пакетов и организацию хода проектных работ.
Подобные трудности возникают из-за того, что на начальной фазе не уделяют должно внимания структуре проектам, рабочим пакетам и начале выполнения рабочих пакетов не дождавшись полного формирования структурного плана проекта.
3.3. Определение процессов
Организация компании имеет линейную сруктуру. Первый проект PM-а имеет тенденцию перенимать процессы, протекающие в компании в свою проектную организацию проекта, что приводит к проблемам, в результате которых не могут выполняться специфические требования проекта.
См. проблемы описанные в п. d, c, e.
Многие сотрудники могут не понимать своих обязанностей и не знать своей ответственности.
Действия:
- процессы, протекающие в проекте, можно определить через матрицу ЗПО (задания, полномочия и ответственность).
- Уделить внимание процессам передачи информации.
- Уделить внимание процессам коммуникации.
Желательно иметь регламент на все перечисленные пункты.
3.4. Документация
История проекта показывает, что в проекте почти нет документации. Тогда как без этого практически невозможно двигать проект. Являясь составной частью проекта, она должна создаваться практически в каждом проектном пакете.
Действия: принять правило – без документации работа не принимается, без исключений.
3.5. Проектный контроллинг
Необходимо улучшить проектный контроллинг. Провести анализ отклонений. Составить отчёт о статусе проекта.
Что обеспечит: текущую картину проекта и предоставит необходимое видение проекта, которое позволит соблюсти сроки.
Также, необходимо обеспечить своевременный обмен и предоставление информации между членами команды.
3.5.1. Проверка выделенного времени на проект, рабочие пакеты
Действия:
Проверить, как определялась нагрузка сотрудника для работы над проектом, как устанавливалась продолжительность рабочего пакета. Если предполагалось, что сотрудник тратит 100% времени на проект, то следует пересмотреть ранее проставленные оценки, с учетом того, что сотрудник тратит около 70% от общего рабочего времени на работу с проектом. Оставшиеся 30% времени тратится на личные дела, обучение, чай, кофе, беседы, ходьбу к принтеру и т.п. дела.
История проекта показывает, что PM не знал этой тонкости и всем рабочим пакетам устанавливал время работы над проектом, не учитывая психологическую специфику распределения времени людьми. Исключение составляют только рабочие пакеты ведущий ИТ специалист, он заложил дополнительное время, учитывая риск возникновения проблем с тестированием, которое сыграет положительную роль на этапе приемки продукта. Минусом в данном действии ведущий ИТ специалист является только то, что руководитель проекта не контролирует оценки времени проектной командой.
3.5.2. Вехи
Для проектного контроллинга необходимо иметь много вех, а не только на этапе завершения пакета задач.
Благодаря сдачи-приемки промежуточных результатов, сотрудники получают подтверждение результатов их работы и мотивацию для следующих шагов.
Необходимо обозначить вехи проекта используя смарт подход и закрывать их, оглашая результаты проектной команде. Это даст ощущение успеха.
3.6. Управление изменениями
Необходимо организовать процесс внесения изменений. Имели место случаи, когда представители подрядчиков получали пожелания на изменение системы по телефону от сотрудников. Эти изменения не согласовывались с менеджером проекта, что влекло к увеличению сроков, объема работ и бюджетных затрат.
Действия:
Идеально, если будет разработан Регламент внесения изменений в проект. Самый простой вариант – это письменное согласование изменений между обоими менеджерами проектов, компании подрядчика и клиента.
3.7. Реинтеграция команды
Действия:
Необходимо иметь документ по планированию ресурсов проекта. В том числе, таблица участия персонала.
3.8. Поддержка со стороны руководства
Действия:
Волнения показывают, что команде необходима поддержка высшего руководства. А история нашего проекта показывает минимальное вовлечения в проект топ менеджера компании.
4. Вывод
Имея комплекс приведённых решений, менеджер проекта может предотвратить ситуацию выхода проекта за рамки проектных сроков и успешно завершить проект.
Какие действия для менеджера проекта наиболее важны?
Очевидно, что команда находится в некотором надкритическом состоянии, что вызывает ощущение дискомфорта и выход команды из состояния равновесия.
Вспомним, что управление проектом, это управление не только задачами, но и людьми. Поэтому:
- В первую очередь, на данном этапе развития, PM-у необходимо поработать с людьми, чтобы нормализовать климат в команде.
- Во вторую очередь, решить вопросы коммуникации с заказчиком, чтобы дать полную картину проекта и решить, что делать с изменениями, влекущие растягивание сроков.
- В третью очередь, наладить работу над оставшимися задачами и проконтролировать все возникающие изменения.
- В четвертую очередь, наладить проектный контроллинг, провести анализ отклонений, создать отчёт о статусе проекта, где представить актуальный статус проекта, наблюдаемые проблемы и меры и решения, которые необходимо принять.
- И в пятую, успешно завершить проект J
Все необходимые действия, которые следует совершить описаны в разделах данной задачи.
