Анализ типов организаций и организационных структур
1. Типы организаций
История теорий организаций выдвинула четыре представления об организации: они основываются на четырех видениях. Это не просто абстракции об организации. Это определенные мировоззренческие позиции, представляющие все аспекты организационной жизни.
Четыре типа организационных систем по Р. Килманну (Kilmаnn R.H. A tipology of organization tipologies: toward parsimony and integration in the organizational science):
- Закрытая социальная система – Команда;
- Открытая социальная система – Адхократия;
- Закрытая техническая система – Иерархия;
- Открытая техническая система – Фирма.
2. Иерархия или закрытая техническая система
Сильная сторона этой модели состоит в том, что иерархия обеспечивает стабильность и предсказуемость. В иерархии большое внимание уделяется измерению, документации и управлению информационными процессами. Люди выполняют точно определенные роли, ожидается, что они будут следовать правилам. Основное вознаграждение, которое получают люди, работающие в иерархии – это чувство безопасности, уверенность в завтрашнем дне. Иерархии наиболее успешны, когда выполняемые задания понятны для работающих, знакомы им и временной фактор не является важным. От менеджеров в иерархии ожидается выполнение двух основных ролей: контролера и координатора.
От контролера требуется знать, что происходит в подразделении, следить за тем, чтобы люди соблюдали правила и справлялись с порученной работой вовремя. Контролер знает все факты и детали, он хорош в количественном анализе, выполнении отчетов и бумажной работы, обработке текущей информации, проведении инспекций, проверок, корректировки отчетов.
От координатора ожидается умение наладить структуру работы и циклические процессы. Человек в этой роли является надежным, но и зависимым. Координатор разрабатывает рабочие планы, расписания, координирует усилия работников, занимается технологией, логистикой, содержанием помещений в порядке. Он стремится не допускать критических, кризисных ситуаций.
3. Фирма – открытая техническая система, инновативная организация
Структуру организации, ориентированную на постоянно изменяющуюся и в то же время прогнозируемую, управляемую окружающую среду, Г. Ансофф и Р. Брандербург назвали “инновативной организацией”. В ней часто используются матричные структуры – гибрид жесткой технической и мягкой адаптивной систем.
Чаще всего такие организации в настоящее время называются фирмами. В фирме организационная система воспринимается как рациональное экономическое орудие. Наибольшее внимание уделяется проблемам прибыли и выполнению заданий в срок. В основе функционирования фирмы лежит теория рациональных действий, в соответствии с которой постановка ясных и правильных целей приводит к более эффективной работе. Внимание уделяется формулировке задач, созданию планов. Люди получают инструкции и задания от решительного, авторитетного руководителя. Он же и распределяет вознаграждение тем, кто хорошо справляется с работой. Если работники не справляются с работой – их увольняют.
От руководителя в этой модели- организации ожидается выполнение ролей директора и режиссера. От директора ожидается планирование, постановка цели и решительность. Он выделяет наиболее актуальные проблемы, анализирует альтернативные варианты решений, устанавливает промежуточные цели, определяет роли и задания, правила и политику, оценивает качество выполнения работ и дает инструкции.
От режиссера ожидается направленность, прежде всего, на задание. Он вовлечен в работу, сфокусирован на ней, высоко мотивирован и вносит в организацию свою энергию, увлеченность, стремление к достижениям. Он принимает на себя ответственность за завершение выполнения работ и показывает всем пример своей личной высокой продуктивности. Обычно его энергия заражает людей, повышает их производительность.
4. Адхократия или открытая социальная система
Эффективность подразумевает не материальную продуктивность, а адаптированность, быстрое реагирование на окружающую среду, соответствие общественным ожиданиям, долговременно функционирование.
Ситуация и окружение здесь описываются в терминах динамичности и неопределенности, непредсказуемости и гетерогенности.
В качестве технического базиса выступают нетрадиционные технологии и формы организации труда. Монопрофильную квалификацию работников сменяет многопрофильная.
Механизмы контроля за поведением работников в открытой социальной системе отличаются гибкостью и демократизмом. Контроль основан на профессиональных нормах, стандартах и ценностях. Подобного рода механизм получил название космополитической ориентации у А. Гоулднера. (цит. по Кравченко К.А., 1994., С.201) Главные цели (рост, стабильность, исследование) подразумевают заботу о выживании организации в конкурентной среде в противоположность ориентации на продукцию и оказание услуг, как это происходит в закрытой технической системе. Процесс принятия решений, по преимуществу стратегического типа, в неопределенной, постоянно меняющейся среде часто основывается на риске и интуиции. На первое место в открытой социальной системе выходят личность и стиль лидерства, а не формальные нормы и жесткие правила. Особое значение приобретают управленческие группировки – кланы. Поскольку в открытых организациях таких группировок несколько, оптимальный лидерский стиль – кооперация, союз, консультации, а не доминирование. Культура клана обретает четкие формы благодаря профессиональным нормам поведения.
Множество степеней свободы, характеризующих поведение индивидов в организации, означает, что они получают возможность влиять на конечные результаты ее деятельности.
Индивидуальные ценности, желания, мотивы приобретают институциональное значение и играют гораздо более важную роль в принятии решений, чем в закрытых системах. Принято считать, что в открытых системах индивидуальные потребности играют более активную роль, чем в закрытых.
Сильная сторона этой модели состоит в том, что она поощряет и благоприятствует адаптивности и изменениям. Большое внимание уделяется нововведениям, творчеству, то есть, осуществлению того, что не делалось ранее. В таких организациях людей не контролируют, но вдохновляют на постоянное изменение, которое необходимо, чтобы адаптироваться и выжить в динамичной среде. Люди участвуют в коллективной попытке сделать что-то важное. Задача мотивировать людей – не возникает. Люди вовлечены, само задание является некоторым интересным вызовом их способностям и возможностям. Если им удается осуществление новации, вслед за этим следует признание и приток внешних ресурсов. Организации типа адхократии наиболее успешны, когда задачи не ясны и когда их следует выполнить срочно. Менеджеры в открытых системах должны играть роли новаторов и брокеров.
Как новатор менеджер должен способствовать адаптации и изменениям. Тщательно впитывая сигналы внешней среды и выделяя важные тенденции, новатор обдумывает ситуацию и создает проект изменений. В отличие от контролера, который занимается дедукцией фактов, от новатора ожидается, прежде всего, индуктивная стратегия. Он должен уметь использовать свою интуицию, озарения и находки. В этой роли менеджер должен быть творческой личностью, умным мечтателем, который предвидит будущее и умеет вообразить и представить людям то нововведение, которое вдохновит людей, покажется им необходимым и желательным.
Система, которая активно взаимодействует с внешним окружением, требует от руководителя умений играть роль брокера. Брокер занят внешней политикой, получением ресурсов извне, поддержанием внешней законности. Он должен быть тонким политиком, уметь убеждать, оказывать влияние, обладать – властью. Для него важны имидж, внешность и репутация. Он встречается с людьми, не работающими в организации, представляет интересы компании, занимается маркетингом, налаживает и осуществляет связи. Он должен уметь выступать. И все это для того, чтобы получить необходимые ресурсы, которые помогут организации выжить.
5. Команда – закрытая социальная системе
Команда демонстрирует неформальный тип интеграции, главным образом, благодаря групповым процессам. Акцента подобной системе перенесен с взаимоотношений организации и среды на межличностные взаимоотношения, с проблемы изменения на проблему лояльности (Kilmann R.H., 1983, р.540).
Критерием эффективности в закрытой социальной системе являются успешность решения внутренних, человеческих проблем, формирование социальной интеграции и приверженность сотрудников целям организации. Каждая организация – рассматривается как неповторимая, обладающая уникальной комбинацией человеческих качеств, характеризуется своеобразным микроклиматом и историей. Если сочетание факторов окружающей среды подчиняется вероятностным законам и анализируется статистическими методами, то уникальные качества людей требуют особых способов познания.
Технология рассматривается в закрытой социальной системе как условие межличностной коммуникации. Она тормозит, облегчает, определяет потоки информации, решения, мнения, слухи, действия и т.п. Коммуникация подразделяется на вербальную и невербальную. Ее направляет присутствие (даже мыслимое) другого, на которого ориентировано социальное действие. Структура такой системы описывается в терминах неформальной организации. К элементам структуры относят повторяющиеся способы взаимодействия людей. Структура изменяется, когда организация набирает новый персонал. Это исключительное свойство неформальной организации, так как формальная не претерпевает изменений в случае замены одних индивидов на других.
Механизм контроля в закрытой социальной системе основан на групповых нормах и социальном давлении на тех, кто их нарушает. Она описывается в терминах групповой динамики, нормативной структуры группы, группового консенсуса. Сплоченность группы прямо связана с исполнительностью. В сплоченной группе, нормы которой благоприятствуют высокой производительности труда, качество исполнения лучше, напротив, в сплоченной группе, нормы которой сдерживают рост производительности труда, оно хуже (Kilmann, 1983, р.542).
Цель закрытой социальной системы – поддержание и развитие неформальных групп. Процесс принятия решений ориентирован на человека и группу, на их участие рядовых сотрудников в управлении. Лидерский стиль считается оптимальным, если ориентирован на “человеческие отношения”.
С возрастанием роли человека и человеческих отношений появилась эта модель организаций, в которой важность придается сплоченности, достижению консенсуса и командной работе. В течение последних нескольких лет всех увлекает японский опыт работы в командах. В командах акцент делается на работе с человеческими ресурсами и развитии в вовлеченности людей в общее дело, их обязательствам друг перед другом. В центре внимания руководителя-умение людей делиться информацией и привлечение всех работников к принятию решений. Люди не рассматриваются как изолированные индивиды, но как сотрудники, члены общей социальной системы. У них общая доля в деле. Держась вместе, они испытывают чувство принадлежности и принятия друг другом. От руководителя ожидается выполнение двух ролей: фасилитатора и учителя.
Фасилитатор должен способствовать осуществлению коллективных усилий, уметь содействовать сплоченности и командной работе и разрешать межличностные конфликты. В этой роли руководитель ориентирован, прежде всего, на процесс. Он должен уметь включаться в межличностные разногласия и конфликты, и уметь способствовать их разрешению. Поддерживать моральных дух и психологический климат в коллективе, уметь привлекать к участию в совместной работе всех и облегчать групповое решение проблем.
Менеджер в роли учителя способствует развитию людей, заботится о них, обладает эмпатией. В этой роли руководитель должен уметь помогать людям, быть внимательным, деликатным, тактичным, доступным, открытым и справедливым. Он умеет слушать, поддерживает законные требования, выражает признательность и одобрение. Люди являются также ресурсами, которые необходимо развивать. Учитель помогает приобрести навыки, создает возможности для обучения, оказывает помощь в создании индивидуальных планов личностного и профессионального роста.
6. Выводы по типам организаций
На первый взгляд эти модели кажутся не связанными друг с другом и академичными, но это не так. Они глубоко взаимосвязаны. Выберите любую из них и она окажется противоположной одной из четырех и дополняющей две другие. Например, модель фирмы противоположна модели команды, но она также, как модель иерархии ориентирована на внутренние процессы и на модель открытых систем. Аналогично адхократия противоположна иерархии, но дополнительна к двум другим моделям.
Во вторых, эти модели представляют собой четыре различных мировоззрения. Отдельные организации не укладываются точно в одну из моделей, наоборот, в организации есть все, но можно выделить и увидеть четыре этих аспекта. Поэтому менеджеры должны играть все эти роли, одновременно учитывать и уравновешивать противоречивые требования, которые представлены каждым набором этих ожиданий. Так как теории менеджмента должны быть внутренне непротиворечивыми, в них обычно не содержатся указания на эти парадоксальные, противоречивые требования, а выбирается преимущественно одно из направлений.
